Blog da Ploomes
Decisão errada

Sua Empresa Provavelmente Toma Decisões da Pior Forma Possível

Tomar decisões é algo que faz parte da vida de qualquer empresa. A maior parte delas é formada principalmente por escolhas simples e rotineiras, daquelas que são tomadas no automático.

Neste texto, eu falo sobre o outro tipo de decisão, aquela que é menos frequente, mas que pode impactar de forma significativa todos os envolvidos. 

Este assunto começou a ganhar muita relevância na Ploomes nos últimos dois anos. Nesse período, nossos objetivos como empresa se tornaram mais ambiciosos e as metas ficaram mais agressivas.

Durante nossa busca pelos resultados, entretanto, passamos a notar um fator interessante: quase todas as forças que garantiam nosso crescimento e quase todas as fraquezas que nos limitavam eram resultado direto de decisões que haviam sido tomadas de forma amadora nos anos anteriores.

Hoje, nosso produto é uma das grandes forças da empresa. Temos o CRM mais bem avaliado do Brasil (veja aqui), somos os únicos que atendem a operação comercial e que garantem o engajamento do usuário final nas indústrias e distribuidoras.

Entretanto, a decisão tomada no final de 2016 pelos sócios de refazer o sistema foi basicamente resultado de feeling e paixão por produto e tecnologia. Foram 14 meses de desenvolvimento e muito capital investido.

Obtivemos resultado positivo, contudo, contamos com a sorte: e se não houvesse tanto interesse por parte de indústrias e distribuidoras em CRM? E se as novas funcionalidades não fossem realmente úteis aos nossos clientes?

Essas e outras perguntas simplesmente não foram levantadas na época e assim poderiam ter levado o projeto ao fracasso.

Por outro lado, enxergamos uma grande fraqueza no nosso setor de marketing atualmente.

Nós sempre soubemos que Inbound Marketing era um dos principais caminhos a seguir na geração de Leads para empresas de tecnologia, mas no início de 2017, simplesmente decidimos manter nosso budget de marketing focado quase que exclusivamente em mídia paga. Afinal, estava funcionando, para que mudar? Nem pensamos muito no assunto.

A porrada veio então com o aumento das metas. Logo percebemos que teríamos que reestruturar nossa máquina de geração de leads.

Foi o que fizemos e, atualmente, apesar de os resultados já estarem começando a aparecer, é triste pensar na quantidade de oportunidades que foram perdidas nesses 8 meses de atraso.

Toda essa situação nos deixou completamente incomodados, uma empresa não pode permanecer alheia ao acaso. Desse modo, ao longo dos últimos 16 meses, passamos a desenvolver um framework interno para tomada de decisões.

A ideia era montar algo simples para evitar burocracias desnecessárias, mas robusto o suficiente para evitar que decisões burras fossem tomadas.

Nos próximos parágrafos, vou explicar como funciona nosso framework e como o colocamos em prática. Em seguida, explico como você pode identificar se sua empresa está tomando decisões de forma errada (de acordo com nossas percepções, claro). Por fim, trago alguns resultados alcançados pela Ploomes após a adoção desse framework.

Estrutura básica

Uma decisão sempre é tomada com base em argumentos. Mesmo quando temos dados e números, precisamos interpretá-los para chegar a uma conclusão. Por isso separamos os argumentos em 7 tipos:

A legenda abaixo explica o que cada cor da tabela acima significa:

➽  Argumentos vazios (em vermelho): nunca tomar decisão com base neles.

➽  Argumentos enganosos (em amarelo):  parecem fazer  sentido, mas podem levar a resultados desastrosos. Evitar ao máximo.

➽  Argumentos de conhecimento (em verde): argumentos desenvolvidos a partir de situações vividas ou estudadas em outras empresas. Podem ser o suficiente para tomar uma decisão.

➽  Argumentos de comprovação (em azul):  o que funciona para uma empresa não necessariamente funciona para a outra, por isso a colheita de dados internos é a forma mais segura de se tomar uma decisão.

Achismo

Este tipo de argumento quase que dispensa explicação. Uma decisão baseada em achismo é basicamente um “tanto faz”. Geralmente, este tipo de argumento começa com “Eu acho que…”.

Veja o exemplo abaixo e verifique se sua empresa toma decisões dessa forma:

“Eu promoveria o Ricardo para líder da área, porque acho que ele é o mais preparado para assumir a posição” 
“Eu concordo.”
“Eu também acho isso!”

Assim, neste exemplo, a decisão é tomada porque todo mundo acha a mesma coisa. Processo de decisão empresarial não é democracia para ser decidida no voto.

Neste caso, deveriam (pelo menos) ser analisados os indicadores de performance dos candidatos à promoção (Data Driven Interno), avaliar a capacidade de liderança de cada um (Data Driven de Mercado ou Experiência), para então colocar tudo isso na mesa e tomar uma decisão.

Autoridade

Diga “olá” aos líderes com tendência autoritária, sede por poder e baixa auto estima (Senso Comum de Mercado).

Muito comum nas empresas com forte senso de hierarquia, o argumento por autoridade torna irrelevante todo o resto, e assume que o decisor é superior a todos os outros argumentos apresentados. Portanto, é uma ótima maneira de desestimular o senso crítico na equipe.

Exemplos não faltam:

“Chefe, listamos todos os potenciais fornecedores, comparamos
preços e qualidade do serviço, falamos com clientes de cada um e
concluímos que a melhor escolha é o Fornecedor A.” 
“O fornecedor B é de um amigo próximo, confio nele. Vamos fechar com
eles!”
“Chefe, o cliente A está sem limite de crédito e fez um novo pedido.
Posso liberar? Pelo histórico de bom pagador e relevância para nosso faturamento, me parece o correto a se fazer.” 
“Não concordo. Não libere o pedido!”

Lógica

Este tipo de argumento é praticamente onipresente nas reuniões empresariais.

Chamamos de argumento lógico aquele que parte de uma premissa e então, a partir de analogias, inferências e deduções aplicadas sobre as variáveis em jogo, chega-se a uma conclusão.

Este tipo de argumento é extremamente perigoso, porque chegar a uma conclusão que faça sentido geralmente é muito fácil. E se faz sentido, ninguém questiona.

Onde está o problema, então? Ele se encontra nas variáveis. Você quase nunca conhecerá todas as variáveis que influenciam uma decisão. Justamente por isso, elas são ignoradas na maioria das discussões, porque, como dito antes, a discussão gira em torno da veracidade das analogias, inferências e deduções, não das variáveis.

Em resumo, decisões baseadas em lógica tendem a ser simplistas e não representam a realidade de forma eficiente.

Para os exemplos abaixo, achei interessante categorizá-los por algumas das falácias lógicas mais comuns no meio empresarial:

Falsa dicotomia

Aqui, o argumentador restringe as possibilidades de decisão a somente dois cenários:

“Não tenho certeza se franquias é o caminho correto para nossa
empresa.” 
“Ou é isso, ou vamos estagnar! O que você prefere?”

Será mesmo que não há outra forma de crescer, além de um sistema de franquias?

Falsa causalidade

Neste caso, vou dar um exemplo que aconteceu na Ploomes. Logo após o lançamento da versão 2.0 da nossa ferramenta, houve uma queda brusca nas vendas que durou cerca de 60 dias.

Se fossemos simplistas, era só concluir que a causa da queda estava na qualidade inferior da nova versão. Mas precisávamos de mais dados, então levantamos algumas hipóteses e começamos a testar.

Por fim, descobrimos que a maior flexibilidade do sistema estava assustando as microempresas e usuários individuais e que o formato da demo do produto estava adaptado para a versão anterior, não para a nova.

Assim, remodelamos o formato da demo e passamos a atuar com empresas maiores, o que trouxe uma rentabilidade ainda maior para nossa operação.

Falsa Analogia

Aqui, o argumentador compara a atual situação (A) com uma outra sem conexão (B), e utiliza uma decisão tomada em B para servir de base para a decisão a ser tomada em A.

“Nossa empresa é como um time de futebol, onde a equipe de vendas é o centroavante. Um centroavante é responsável por marcar gols, não criar jogadas ou dar passes para gol. Por isso, não faz sentido pedir aos nossos vendedores que colaborem um com o outro, nem
que se preocupem com qualquer outra área da empresa.”

Senso Comum de Mercado

Senso Comum de Mercado são argumentos baseados em afirmações que grande parte do mercado prolifera, mas que nunca foram colocadas à prova. Passe um dia no LinkedIn e rapidamente você vai entender o que quero dizer (abrindo o meu para buscar exemplos).

Geralmente, o Senso comum de mercado surge quando muitas pessoas compartilham da mesma opinião pessoal. Esse fenômeno é ainda mais forte quando lida com emoções.

Exemplo: grande parte das pessoas se incomoda com pressão no trabalho. Até que uma delas então pensa: “Se a pressão me incomoda, eu fico menos motivado. Se eu fico menos motivado, eu trago menos resultado. Conclusão: bons líderes não devem pressionar.” (Argumento enganoso de lógica).

Ao compartilhar este raciocínio com outra pessoa na mesma situação, a chance dela concordar e compartilhar é muito grande. Assim, é criado um Senso comum de mercado.

“Líder bom extrai resultados pela inspiração, nunca pela pressão.
Este é o estilo da Gabriela, por isso devemos promovê-la.”

Esse exemplo reforça a explicação anterior. Você pode ser injusto com alguém ou deixar de atingir resultados ao tomar decisões dessa forma.

“Cliente satisfeito não sai.”

Segundo o conceito de Customer Success, a satisfação gera indicação, mas a retenção só é atingida quando o cliente atinge o sucesso.

Experiência

O argumento por experiência nasce a partir da vivência de um participante da decisão a ser tomada (A) em um uma situação parecida (B). Ele viu uma decisão sendo tomada e pôde acompanhar os resultados provindos dela na situação B, então ele tenta comparar com a situação A para sugerir a melhor decisão.

Este tipo de argumento tem muito valor, pois não depende do conhecimento de todas as variáveis em jogo para prever um resultado. Afinal, o resultado já é conhecido.

Entretanto, este tipo de argumento envolve dois riscos que precisam ser levados em consideração:

1- A memória e a veracidade das informações trazidas pela pessoa que teve a experiência nem sempre poderão ser verificadas;

2- Por mais que apresente semelhanças, as duas situações nunca serão iguais, então a decisão dependerá de bom senso.

“Depois do erro que cometemos com a empresa A, a imprensa está
divulgando que somos uma empresa mal intencionada. “ 
“Situação parecida aconteceu na empresa onde eu trabalhava. Naquele
caso, optamos por permanecer em silêncio. Aos poucos, outros assuntos
mais relevantes tomaram a atenção da mídia e o caso foi esquecido.”

Data Driven de Mercado

Argumentos deste tipo são baseados em (1) estudos acadêmicos, (2) pesquisas feitas por empresas especializadas ou (3) análises internas de outras empresas. Eles são uma das formas mais seguras de se tomar decisão, uma vez que têm o respaldo de uma quantidade massiva de dados coletados por terceiros.

O risco é muito parecido com o argumento de experiência:

1- A veracidade das informações trazidas pelos realizadores do estudo;

2- A aplicação dos resultados do estudo na situação em discussão demanda bom senso.

“Sugiro montarmos um planejamento ao longo dos próximos 2
meses e passar os 24 meses seguintes executando o projeto. “ 
“Me parece muito arriscado. Sugiro seguirmos o conceito de ‘Lean Startup’ criado pelo Eric Reyes, fruto de um estudo de mais de 5 anos com milhares de startups pelo mundo todo.”
“A produtividade da empresa está baixa, precisamos mudar as
coisas. O ideal é aumentar as metas e aplicar mais pressão nos
colaboradores!” 
“Discordo. Se observarmos o estudo “Entendendo o que leva à eficácia de
uma equipe”, realizado pelo Google ao longo dos últimos 2 anos, a forma de extrair o máximo de nossos colaboradores é focando em segurança
psicológica, clareza das metas, entre outros fatores.”

Data Driven Interno

Este é o tipo de argumento mais forte do nosso framework. Para este caso, prefiro contar uma história que aconteceu com a Ploomes recentemente.

Com o passar do tempo, nossa plataforma foi se tornando bastante customizável. Isso teve como resultado a complexidade na implantação e fez com que o atendimento ao cliente variasse bastante dependendo de como ele usa o sistema.

O formato de precificação por plano com preço fixo já não era suficiente, porque ou teríamos prejuízo com clientes complexos, ou então cobraríamos caro demais de clientes com necessidades simples.

O melhor caminho parecia ser a remoção do formato de preço fixo. Mas isso significava remover os preços do nosso site. Neste momento, vários argumentos opostos surgiram:

“Para que eu vou me cadastrar para testar um sistema que nem o preço eu sei? Ninguém mais vai se cadastrar em nosso site!” 
“Todos os nossos concorrentes possuem preço no site, nós temos que ter
também!”
“Vamos passar a imagem de empresa imatura, que ainda precisa precificar caso a caso.”

De forma que nenhum membro da equipe tinha experiência prévia com isso, os estudos que encontramos não eram direcionados ao nosso mercado e não tínhamos dados para suportar uma decisão. Por isso, decidimos testar.

Disponibilizamos assim duas páginas com nossos planos no site. Metade dos visitantes era direcionada para uma página que exibia cada plano com seus respectivos preços, e a outra metade para uma página de planos sem preços. Durante um mês, acompanhamos as taxas de criação de conta das duas páginas.

Conclusão: não houve nenhuma diferença significativa entre os dois modelos. Isso foi suficiente para decidirmos deixar no ar, oficialmente, somente a página sem preços, nos permitindo ser mais justos no nosso modelo de cobranças.

Como colocamos o framework em prática na Ploomes

Colocar o framework em prática exigiu uma reeducação da equipe e o controle de alguns conflitos durante as primeiras reuniões. Nesse sentido, nosso objetivo inicial não foi trazer os melhores argumentos à mesa, mas remover os fracos.

Decisão em grupo

À medida que combatíamos os argumentos “proibidos”, as reuniões começaram a se tornar cada vez mais curtas, porque o espaço para opiniões vazias acabou. Mas encontramos outro problema: algumas reuniões não saíam do lugar, porque simplesmente não tínhamos nenhum argumento forte para tomar uma decisão.

Foi a partir disso que decidimos tornar obrigatório, pelo menos 3 dias antes de cada reunião, a especificação completa da pauta para que todos os envolvidos tivessem tempo de levantar dados, estudos e outras informações para apoiar o processo.

Funcionou, até porque, quando não era possível levantar nenhum tipo de informação, a reunião era centrada em levantamento de hipóteses e estruturação dos testes.

Por fim, formalizamos o processo da seguinte forma:

1- Especificar a pauta da reunião e enviar a todos os envolvidos;

2- Na reunião, tirar todos os argumentos fracos da mesa e anotar os fortes;

3- Colocar todos os argumentos, um do lado do outro, e tomar a decisão. Por enquanto, essa etapa ainda envolve bastante bom senso, mas buscamos sempre o trio de argumentos mais forte: Data Driven Interno + Data Driven Externo + Experiência.

Exceções do framework

Como em qualquer processo, encontramos algumas exceções no nosso ao longo do tempo:

Falta de dados internos, externos ou experiência

Situação comum quando estamos falando de inovação, ou seja, de situações ainda não vividas por mais ninguém.

Nestes casos, a única forma de seguir é utilizar a lógica para tentar buscar situações análogas ou fazer deduções em busca de hipóteses. Estas hipóteses deverão então ser testadas para, aí sim, uma decisão ser tomada.

Quando o consenso não é atingido

Neste caso, enquanto há argumentos fortes apresentados, as pessoas envolvidas podem interpretá-los de formas diferentes ou, quando a situação apresenta uma complexidade muito grande, pode surgir a desconfiança de que os dados apresentados não são suficientes.

Quando a situação atinge este limite, não valendo a pena levar as discussões adiante, não tem jeito: é hora do líder tomar uma decisão.

Quando não há tempo

Decisões urgentes pedem por medidas urgentes. Quando não há tempo para coleta de dados e discussões mais profundas, o ideal é passar a decisão para a pessoa mais experiente.

Quando não vale o esforço

Todo esforço precisa gerar resultado. Para decisões que pouco impactam o negócio, não faz sentido perder tempo.

Resultados atingidos na Ploomes

Desde que passamos a formalizar este modelo de tomada de decisão, o primeiro resultado percebido foi indireto: a empresa se tornou mais transparente e notamos um engajamento muito maior dos colaboradores. Sabendo que, desde que tenham argumentos relevantes, poderão ser determinantes nas decisões da empresa, eles sentem maior vontade de participar.

 Com relação aos efeitos diretos:

– A quantidade de decisões revertidas no meio do caminho diminuiu consideravelmente;

– O engajamento dos nossos usuários em funcionalidades novas foi muito maior do que em lançamentos anteriores;

– Decisões erradas levavam a uma grande oscilação na geração de leads e resultados em vendas, porque precisavam ser revertidas o tempo todo. Com o novo framework, essa oscilação praticamente acabou.

– Mais decisões passaram a ser tomadas em menos tempo, já que o framework traz liberdade e robustez de decisão a todos os  colaboradores.

Em resumo, a sensação generalizada é de que a empresa atingiu a capacidade de pensar por conta própria.

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Matheus Pagani

Matheus Pagani

CEO - Ploomes Sistemas Empresarias

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