Tomar decisões é algo que faz parte da vida de qualquer empresa. A maior parte delas é formada principalmente por escolhas simples e rotineiras, daquelas que são tomadas no automático.
Neste texto, eu falo sobre o outro tipo de decisão, aquela que é menos frequente, mas que pode impactar de forma significativa todos os envolvidos.
Nos próximos parágrafos, vou explicar como funciona nosso framework de tomada de decisões e como o colocamos em prática. Em seguida, explico como você pode identificar se sua empresa está tomando decisões de forma errada (de acordo com nossas percepções, claro). Por fim, trago alguns resultados alcançados pela Ploomes após a adoção desse framework.
Argumentos para tomada de decisão
Uma decisão sempre é tomada com base em argumentos. Mesmo quando temos dados e números, precisamos interpretá-los para chegar a uma conclusão. Por isso separamos os argumentos em tipos:
Argumentos vazios
Nunca tomar decisões com base neles.
Argumentos enganosos
Parecem fazer sentido, mas podem levar a resultados desastrosos. Evitar ao máximo.
Argumentos de conhecimento
Argumentos desenvolvidos a partir de situações vividas ou estudadas em outras empresas. Podem ser o suficiente para tomar uma decisão.
Argumentos de comprovação
O que funciona para uma empresa não necessariamente funciona para a outra, por isso a colheita de dados internos é a forma mais segura de se tomar decisões.
Achismo
Este tipo de argumento quase que dispensa explicação. Uma decisão baseada em achismo é basicamente um “tanto faz”. Geralmente, este tipo de argumento começa com “Eu acho que…”.
Veja o exemplo abaixo e verifique se sua empresa toma decisões dessa forma:
| “Eu promoveria o Ricardo para líder da área, porque acho que ele é o mais preparado para assumir a posição” “Eu concordo.” “Eu também acho isso!” |
Assim, neste exemplo, a decisão é tomada porque todo mundo acha a mesma coisa. Processo de decisão empresarial não é democracia para ser decidida no voto.
Neste caso, deveriam (pelo menos) ser analisados os indicadores de performance dos candidatos à promoção (Data Driven Interno), avaliar a capacidade de liderança de cada um (Data Driven de Mercado ou Experiência), para então colocar tudo isso na mesa e tomar uma decisão.
Autoridade
Diga “olá” aos líderes com tendência autoritária, sede por poder e baixa auto estima (Senso Comum de Mercado).
Muito comum nas empresas com forte senso de hierarquia, o argumento por autoridade torna irrelevante todo o resto, e assume que o decisor é superior a todos os outros argumentos apresentados. Portanto, é uma ótima maneira de desestimular o senso crítico na equipe.
Exemplos não faltam:
| “Chefe, listamos todos os potenciais fornecedores, comparamos preços e qualidade do serviço, falamos com clientes de cada um e concluímos que a melhor escolha é o Fornecedor A.” “O fornecedor B é de um amigo próximo, confio nele. Vamos fechar com eles!” |
| “Chefe, o cliente A está sem limite de crédito e fez um novo pedido. Posso liberar? Pelo histórico de bom pagador e relevância para nosso faturamento, me parece o correto a se fazer.” “Não concordo. Não libere o pedido!” |
Lógica
Este tipo de argumento é praticamente onipresente nas reuniões empresariais.
Chamamos de argumento lógico aquele que parte de uma premissa e então, a partir de analogias, inferências e deduções aplicadas sobre as variáveis em jogo, chega-se a uma conclusão.
Este tipo de argumento é extremamente perigoso, porque chegar a uma conclusão que faça sentido geralmente é muito fácil. E se faz sentido, ninguém questiona.
Onde está o problema, então? Ele se encontra nas variáveis. Você quase nunca conhecerá todas as variáveis que influenciam ao tomar decisões. Justamente por isso, elas são ignoradas na maioria das discussões, porque, como dito antes, a discussão gira em torno da veracidade das analogias, inferências e deduções, não das variáveis.
Em resumo, decisões baseadas em lógica tendem a ser simplistas e não representam a realidade de forma eficiente.
Para os exemplos abaixo, achei interessante categorizá-los por algumas das falácias lógicas mais comuns no meio empresarial:
Falsa dicotomia
Aqui, o argumentador restringe as possibilidades de decisão a somente dois cenários:
| “Não tenho certeza se franquias é o caminho correto para nossa empresa.” “Ou é isso, ou vamos estagnar! O que você prefere?” |
Será mesmo que não há outra forma de crescer, além de um sistema de franquias?
Falsa causalidade
Neste caso, vou dar um exemplo que aconteceu na Ploomes. Logo após o lançamento da versão 2.0 da nossa ferramenta, houve uma queda brusca nas vendas que durou cerca de 60 dias.
Se fossemos simplistas, era só concluir que a causa da queda estava na qualidade inferior da nova versão. Mas precisávamos de mais dados, então levantamos algumas hipóteses e começamos a testar.
Por fim, descobrimos que a maior flexibilidade do sistema estava assustando as microempresas e usuários individuais e que o formato da demo do produto estava adaptado para a versão anterior, não para a nova.
Assim, remodelamos o formato da demo e passamos a atuar com empresas maiores, o que trouxe uma rentabilidade ainda maior para nossa operação.
Falsa Analogia
Aqui, o argumentador compara a atual situação (A) com uma outra sem conexão (B), e utiliza uma decisão tomada em B para servir de base para a decisão a ser tomada em A.
| “Nossa empresa é como um time de futebol, onde a equipe de vendas é o centroavante. Um centroavante é responsável por marcar gols, não criar jogadas ou dar passes para gol. Por isso, não faz sentido pedir aos nossos vendedores que colaborem um com o outro, nem que se preocupem com qualquer outra área da empresa.” |
Senso Comum de Mercado
Senso Comum de Mercado são argumentos baseados em afirmações que grande parte do mercado prolifera, mas que nunca foram colocadas à prova. Passe um dia no LinkedIn e rapidamente você vai entender o que quero dizer (abrindo o meu para buscar exemplos).
Geralmente, o Senso comum de mercado surge quando muitas pessoas compartilham da mesma opinião pessoal. Esse fenômeno é ainda mais forte quando lida com emoções.
Exemplo: grande parte das pessoas se incomoda com pressão no trabalho. Até que uma delas então pensa: “Se a pressão me incomoda, eu fico menos motivado. Se eu fico menos motivado, eu trago menos resultado. Conclusão: bons líderes não devem pressionar.” (Argumento enganoso de lógica).
Ao compartilhar este raciocínio com outra pessoa na mesma situação, a chance dela concordar e compartilhar é muito grande. Assim, é criado um Senso comum de mercado.
| “Líder bom extrai resultados pela inspiração, nunca pela pressão. Este é o estilo da Gabriela, por isso devemos promovê-la.” |
Esse exemplo reforça a explicação anterior. Você pode ser injusto com alguém ou deixar de atingir resultados ao tomar decisões dessa forma.
| “Cliente satisfeito não sai.” |
Segundo o conceito de Customer Success, a satisfação gera indicação, mas a retenção só é atingida quando o cliente atinge o sucesso.
Experiência
O argumento por experiência nasce a partir da vivência de um participante da decisão a ser tomada (A) em um uma situação parecida (B). Ele viu uma decisão sendo tomada e pôde acompanhar os resultados provindos dela na situação B, então ele tenta comparar com a situação A para sugerir a melhor decisão.
Este tipo de argumento tem muito valor, pois não depende do conhecimento de todas as variáveis em jogo para prever um resultado. Afinal, o resultado já é conhecido.
Entretanto, este tipo de argumento envolve dois riscos que precisam ser levados em consideração:
1- A memória e a veracidade das informações trazidas pela pessoa que teve a experiência nem sempre poderão ser verificadas;
2- Por mais que apresente semelhanças, as duas situações nunca serão iguais, então a decisão dependerá de bom senso.
| “Depois do erro que cometemos com a empresa A, a imprensa está divulgando que somos uma empresa mal intencionada. “ “Situação parecida aconteceu na empresa onde eu trabalhava. Naquele caso, optamos por permanecer em silêncio. Aos poucos, outros assuntos mais relevantes tomaram a atenção da mídia e o caso foi esquecido.” |
Data Driven de Mercado
Argumentos deste tipo são baseados em (1) estudos acadêmicos, (2) pesquisas feitas por empresas especializadas ou (3) análises internas de outras empresas. Eles são uma das formas mais seguras de se tomar decisões, uma vez que têm o respaldo de uma quantidade massiva de dados coletados por terceiros.
O risco é muito parecido com o argumento de experiência:
1- A veracidade das informações trazidas pelos realizadores do estudo;
2- A aplicação dos resultados do estudo na situação em discussão demanda bom senso.
| “Sugiro montarmos um planejamento ao longo dos próximos 2 meses e passar os 24 meses seguintes executando o projeto. “ “Me parece muito arriscado. Sugiro seguirmos o conceito de ‘Lean Startup’ criado pelo Eric Reyes, fruto de um estudo de mais de 5 anos com milhares de startups pelo mundo todo.” |
| “A produtividade da empresa está baixa, precisamos mudar as coisas. O ideal é aumentar as metas e aplicar mais pressão nos colaboradores!” “Discordo. Se observarmos o estudo “Entendendo o que leva à eficácia de uma equipe”, realizado pelo Google ao longo dos últimos 2 anos, a forma de extrair o máximo de nossos colaboradores é focando em segurança psicológica, clareza das metas, entre outros fatores.” |
Data Driven Interno
Este é o tipo de argumento mais forte do nosso framework. Para este caso, prefiro contar uma história que aconteceu com a Ploomes recentemente.
Com o passar do tempo, nossa plataforma foi se tornando bastante customizável. Isso teve como resultado a complexidade na implantação e fez com que o atendimento ao cliente variasse bastante dependendo de como ele usa o sistema.
O formato de precificação por plano com preço fixo já não era suficiente, porque ou teríamos prejuízo com clientes complexos, ou então cobraríamos caro demais de clientes com necessidades simples.
O melhor caminho parecia ser a remoção do formato de preço fixo. Mas isso significava remover os preços do nosso site. Neste momento, vários argumentos opostos surgiram:
| “Para que eu vou me cadastrar para testar um sistema que nem o preço eu sei? Ninguém mais vai se cadastrar em nosso site!” “Todos os nossos concorrentes possuem preço no site, nós temos que ter também!” “Vamos passar a imagem de empresa imatura, que ainda precisa precificar caso a caso.” |
De forma que nenhum membro da equipe tinha experiência prévia com isso, os estudos que encontramos não eram direcionados ao nosso mercado e não tínhamos dados para suportar uma decisão. Por isso, decidimos testar.
Disponibilizamos assim duas páginas com nossos planos no site. Metade dos visitantes era direcionada para uma página que exibia cada plano com seus respectivos preços, e a outra metade para uma página de planos sem preços. Durante um mês, acompanhamos as taxas de criação de conta das duas páginas.
Conclusão: não houve nenhuma diferença significativa entre os dois modelos. Isso foi suficiente para decidirmos deixar no ar, oficialmente, somente a página sem preços, nos permitindo ser mais justos no nosso modelo de cobranças.
Como colocamos o framework em prática na Ploomes
Colocar o framework em prática exigiu uma reeducação da equipe e o controle de alguns conflitos durante as primeiras reuniões. Nesse sentido, nosso objetivo inicial não foi trazer os melhores argumentos à mesa, mas remover os fracos.
À medida que combatíamos os argumentos “proibidos”, as reuniões começaram a se tornar cada vez mais curtas, porque o espaço para opiniões vazias acabou. Mas encontramos outro problema: algumas reuniões não saíam do lugar, porque simplesmente não tínhamos nenhum argumento forte para tomar decisões.
Foi a partir disso que decidimos tornar obrigatório, pelo menos 3 dias antes de cada reunião, a especificação completa da pauta para que todos os envolvidos tivessem tempo de levantar dados, estudos e outras informações para apoiar o processo.
Funcionou, até porque, quando não era possível levantar nenhum tipo de informação, a reunião era centrada em levantamento de hipóteses e estruturação dos testes.
Por fim, formalizamos o processo da seguinte forma:
1- Especificar a pauta da reunião e enviar a todos os envolvidos;
2- Na reunião, tirar todos os argumentos fracos da mesa e anotar os fortes;
3- Colocar todos os argumentos, um do lado do outro, e tomar a decisão. Por enquanto, essa etapa ainda envolve bastante bom senso, mas buscamos sempre o trio de argumentos mais forte: Data Driven Interno + Data Driven Externo + Experiência.
Exceções do framework
Como em qualquer processo, encontramos algumas exceções no nosso ao longo do tempo:
Falta de dados internos, externos ou experiência
Situação comum quando estamos falando de inovação, ou seja, de situações ainda não vividas por mais ninguém.
Nestes casos, a única forma de seguir é utilizar a lógica para tentar buscar situações análogas ou fazer deduções em busca de hipóteses. Estas hipóteses deverão então ser testadas para, aí sim, decisões serem tomadas.
Quando o consenso não é atingido
Neste caso, enquanto há argumentos fortes apresentados, as pessoas envolvidas podem interpretá-los de formas diferentes ou, quando a situação apresenta uma complexidade muito grande, pode surgir a desconfiança de que os dados apresentados não são suficientes.
Quando a situação atinge este limite, não valendo a pena levar as discussões adiante, não tem jeito: é hora do líder tomar decisões.
Quando não há tempo
Decisões urgentes pedem por medidas urgentes. Quando não há tempo para coleta de dados e discussões mais profundas, o ideal é passar a decisão para a pessoa mais experiente.
Quando não vale o esforço
Todo esforço precisa gerar resultado. Para tomar decisões que pouco impactam o negócio, não faz sentido perder tempo.
Resultados atingidos na Ploomes
Desde que passamos a formalizar este modelo de tomada de decisão, o primeiro resultado percebido foi indireto: a empresa se tornou mais transparente e notamos um engajamento muito maior dos colaboradores. Sabendo que, desde que tenham argumentos relevantes, poderão ser determinantes nas decisões da empresa, eles sentem maior vontade de participar.
Com relação aos efeitos diretos:
– A quantidade de decisões revertidas no meio do caminho diminuiu consideravelmente;
– O engajamento dos nossos usuários em funcionalidades novas foi muito maior do que em lançamentos anteriores;
– Tomar decisões erradas levavam a uma grande oscilação na geração de leads e resultados em vendas, porque precisavam ser revertidas o tempo todo. Com o novo framework, essa oscilação praticamente acabou.
– Mais decisões passaram a ser tomadas em menos tempo, já que o framework traz liberdade e robustez de decisão a todos os colaboradores.
Em resumo, a sensação generalizada é de que a empresa atingiu a capacidade de pensar por conta própria.
